-
Par Betty-c le 17 Janvier 2017 à 17:18
Historique du concept d’alliance
- Origines du concept
le champ thérapeutique (importance du lien qui va s’établir entre le client et l’intervenant et du temps pour que ce lien s’établisse)
- S. Freud (1912,1913) l’alliance avant le transfert
- Concept d’alliance thérapeutique
E. Zetzel (1956), R. Sterba(1934, « ego alliance »)/ contribution du client pour que l’analyse arrive à un résultat, importance des éléments de la réalité dans le travail thérapeutique et de la capacité du client de travailler au succès de l’intervention =>
=> Concept d’alliance de travail (« working alliance »)
R. Greenson (1965-67)relation positive entre le client et l’intervenant, ancrée dans le réel (≠ transfert, contre-transfert)
C. Rogers (1957)L’ approche centrée sur la personne = empathie, congruence, acceptation inconditionnelle de la part de l’intervenant (la relation offerte par l’intervenant est une condition nécessaire et suffisante pour aider le client à résoudre ses problèmes)
Entreprise de collaboration entre 2 systèmes: celui de l’intervenant et celui du client pour que ces 2 systèmes soient en capacité d’investir psychologiquement la relation et collaborer pour qu’un changement se produise.
Union, engagement mutuel E. S. Bordin (1979)
1913 Freud : fait le lien entre l’intervenant et le patient dans la relation thérapeutique. Si l’intervenant manifeste au client un intérêt important, élimine les résistances et évite certaines erreurs, le client développera un attachement pour l’intervenant. Cet attachement ressemblera à celui qu’il a déjà établi avec les personnes qui lui ont manifesté de l’attention.
1934 Sterba : « l’ego alliance » relation positive entre le moi raisonnable du client et le moi analysant de l’intervenant. L’auteur met l’accent sur l’importance de la capacité du client de travailler au succès de l’intervention.
1956 Zetzel : concept d’alliance thérapeutique : Elle considère que l'alliance thérapeutique comprend la relation positive du client avec l’intervenant et son identification à lui.
1957 Rogers : la relation offerte par l’intervenant est une condition nécessaire et suffisante pour aider le client à résoudre ses problèmes
1962 Barrett-lennard : l’empathie, la congruence et l’acceptation inconditionnelle de l’intervenant est suffisante pour que le client s’améliore.
1965 Greenson : l’alliance est une relation positive entre le client et l’intervenant, il s’agit de la capacité du client dans le succès de l’intervention
Qu’est-ce que l’alliance de travail
C’est la construction d’une interaction
L’alliance de travail est, en elle-même, un processus traversé de part en part et à tout instant par les notions de mutualité, coopération, collaboration, réciprocité, partage, accord, tolérance, respect… et de régulation intersubjective permanente (Lecomte et al., 2004),
3 dimensions de l’alliance de travail
1. Un accord sur l’objectif (à partir de l’idée de l’objectif qu’ont en commun les 2 parties)
2. Un accord sur les tâches (quelles sont les activités dans lesquelles les 2 parties s’engagent)
3. Qualité du lien, de la relation entre l’intervenant et son client (confiance, sollicitude, engagement) L’établissement d’un lien résidant dans la qualité affective et émotionnelle de la relation entre client et intervenant
Les effets de l’alliance de travail
Les études évaluatives sur la qualité de l’alliance de travail ont montré que :
La qualité de l’alliance de travail donne des résultats positifs
Les 3 dimensions sont interdépendantes :
Plus il y a accord sur l’objectif, plus la qualité du lien se renforce et vice-versa
Les 2 facteurs essentiels de l’installation de l’alliance de travail
1. Le facteur affectif (lien relationnel) : la personne vit le conseiller comme apportant aide et soutien
2. Le facteur cognitif et de motivation (accord sur les objectifs et les activités) : sentiment de coopération, travail commun, collaboration des participants
Causes de rupture de l’alliance
Incompréhensions
Erreurs de programmation
Ignorance ou non prise en compte (par l’intervenant) de faits que le client voudrait que l’intervenant sache
Désaccord sur les objectifs de l’intervention
Indices de bris d’alliance de travail
· L’expression directe, par le client, de sentiments négatifs l’égard de l’intervenant
· L’expression indirecte, par le client, de sentiments négatifs l’égard de l’intervenant
· Le désaccord avec les objectifs ou les tâches de l’intervention
· La complaisance : le client qui a peur de dire non à une tâche de crainte de se brouiller avec l’intervenant ou de susciter un rejet exprime un accord avec une tâche à laquelle il ne donne pas suite.
· Les manœuvres d’évitement : non réponse, ignore les remarques de l’intervenant, le client peut aussi arriver en retard, annuler un rdv ou ne pas se présenter.
· Les comportements qui rehaussent l’estime de soi : pour regagner une estime de soi perdue. Les clients peuvent protéger leur estime d’eux-mêmes en attaquant l’intervenant par des remarques directes ou en le dévaluant subtilement par des sarcasmes.
· La non réponse à une intervention
Effets du bris de l’alliance
Fin prématurée de l’intervention (la personne ne vient plus aux RV, par ex.)
Si restauration de l’alliance, les résultats sont-ils plus importants ?
Comment restaurer l’alliance
· Porter attention aux ruptures de l’alliance : les identifier
· Etre conscient de ses propres sentiments, de ce que ça nous fait (à nous intervenant)
· Accepter ses responsabilités : lorsqu’il y a une rupture de l’alliance de travail, le client et l’intervenant deviennent prisonniers de leurs positions. Ils essaient tous les deux de les justifier. Si l’intervenant s’inclut dans la description de l’interaction et reconnaît ses responsabilités, le client peut plus facilement concevoir le processus d’exploration comme une activité de collaboration.
· Manifester de l’empathie pour l’expérience de la personnne
· Maintenir la condition d’observateur participant (Safran, 1990)
Comment évaluer la qualité de l’alliance de travail
Outils : questionnaires d’évaluation de la relation
votre commentaire -
Par Betty-c le 17 Janvier 2017 à 17:43
La cellule de reclassement les missions
Les missions de base*
• Assurer un suivi individualisé des salariés
• Déterminer un parcours de reclassement adapté à chaque salarié et l’accompagner
• Mener une prospection des offres d’emploi et présenter aux bénéficiaires de la cellule les offres adaptées à leur projet professionnel
• Proposer des solutions de reclassement aux salariés (reprise activité, CDI, CDD, formation qualifiante, intérim…)
• Prescrire si nécessaire des actions de formation
• Organiser des ateliers de technique de recherche d’emploi et de préparation aux entretiens d’embauche
Les missions additionnelles
• Accompagner la transition (ne coïncide plus avec la performance : psychologie)
• Répondre aux questions juridiques (des salariés et aussi des employeurs !)
• Bâtir des solutions relevant de l’ « ingénierie »
• Pallier, le cas échéant, à la méconnaissance des dispositifs
les profils accompagnés
Un constat : hétérogénéité des situations (entreprises et individus) qui nécessite une expertise des consultants
- Catégorie 1 : les « plus exposés » : les seniors, ceux qui sont très enracinés dans leur territoire, ceux sans qualifications, ceux dont les compétences sont « captives »,
- Catégorie 2 : qui ont les mêmes profils de compétences que la Catégorie 1, mais qui ont exercé dans des entreprises ou groupes dotés de méthodes et d’outils reconnus,
- Catégorie 3 : personnels de petites entreprises avec qualifications repérables sur le marché => bonne accessibilité au marché du travail,
- Catégorie 4 : les « moins défavorisés » : personnel hautement qualifié de grands groupes => facilité de mobilité + accompagnement de projets.
le fonctionnement
Durée accompagnement négociée 4 à 12 mois
INFORMATION COLLECTIVE et INDIVIDUELLE BILAN PERSONNEL ET PROFESSIONNEL
Recherche de poste similaire Reconversion professionnelle
Démarche active de recherche d’emploi Projet de formation qualifiante VAE
Création entreprise
les étapes
Mois 1 et 2
Phase 1 : bilan professionnel et personnel
entretiens individuels et ateliers méthodologiques
Analyse de trajectoire personnelle et professionnelle (courbe de vie) => freins, contraintes, motivations, aspirations.
• Valorisation du capital de compétences : technique du passeport de compétences, analyse des compétences transférables
• Accompagnement individuel : aide au deuil, et si possible par l’engagement dans l’action.
Mois 3 à 9/12
Phase 2 : techniques de recherche d’emploi
Ateliers méthodologiques
Boîte à outils de la recherche d’emploi : Rédaction du CV – Techniques d’entretien (simulation) – Lettres de candidature – Identification des sources.
• Étude du marché de l’emploi : Identification et activation des réseaux – Marché caché – Sourcing des offres
Phase 3 : collecte de postes et/ou finalisation du projet de reconversion
entretiens individuels et ateliers méthodologiques
Accompagner les projets de formation (financement, organismes, calendrier…
- Mise en adéquation profil/poste
- Ciblage du réseau d’entreprises et réseau institutionnel
- Présentation du candidat à l’entreprise et appui à la candidature (le cas échéant)
votre commentaire -
Par Betty-c le 17 Janvier 2017 à 17:08
LE CONSEIL EN EVOLUTION PROFESSIONNELLE
LOI n° 2014-288 du 5 mars 2014 relative à la formation professionnelle, à l'emploi et à la démocratie sociale
Toute personne (« actif ») souhaitant faire le point sur sa situation professionnelle peut accéder à un dispositif d'accompagnement gratuit et personnalisé, le Conseil en Evolution Professionnelle.
Celui-ci est défini par un cahier des charges.
Processus en 3 niveaux
- entretien individuel pour analyser sa situation professionnelle
- conseil visant à définir son projet professionnel
- accompagnement dans la mise en œuvre de ce projet
5 opérateurs (APEC, CAP EMPLOI, MISSIONS LOCALES, POLE EMPLOI et OPACIF)
Développer chez la personne la « compétence à s'orienter »
Les 8 compétences en orientation :
- Confronter ses caractéristiques personnelles à celles du métier
- Chercher de l’information sur le marché du travail et de la formation
- Expliciter son expérience, ses choix et son projet professionnel
- Mettre en œuvre et adapter son plan d’action
- Identifier dans son environnement les soutiens à son projet
- Activer et élargir son réseau
- Trouver des pistes de métier diversifiées
- Prioriser des pistes de métier
votre commentaire
Suivre le flux RSS des articles de cette rubrique
Suivre le flux RSS des commentaires de cette rubrique