• Historique du concept d’alliance

    •   Origines du concept

               le champ thérapeutique (importance du lien qui va s’établir entre le client et l’intervenant et du temps pour que ce lien s’établisse)

    •   S. Freud (1912,1913) l’alliance avant le transfert
    •   Concept d’alliance thérapeutique

        E. Zetzel (1956), R. Sterba(1934, « ego alliance »)/ contribution du client pour que l’analyse arrive à un résultat, importance des éléments de la réalité dans le travail thérapeutique et de la capacité du client de travailler au succès de l’intervention =>

    ›  => Concept d’alliance de travail (« working alliance »)

    R. Greenson (1965-67)relation positive entre le client et l’intervenant, ancrée dans le réel (≠ transfert, contre-transfert)

    C. Rogers (1957)L’ approche centrée sur la personne = empathie, congruence, acceptation inconditionnelle de la part de l’intervenant (la relation offerte par l’intervenant est une condition nécessaire et suffisante pour aider le client à résoudre ses problèmes) 

    Entreprise de collaboration entre 2 systèmes: celui de l’intervenant et celui du client pour que ces 2 systèmes soient en capacité d’investir psychologiquement la relation et collaborer pour qu’un changement se produise.

    Union, engagement mutuel E. S. Bordin (1979)

    1913  Freud : fait le lien entre l’intervenant et le patient dans la relation thérapeutique. Si l’intervenant manifeste au client un intérêt important, élimine les résistances et évite certaines erreurs, le client développera un attachement pour l’intervenant. Cet attachement ressemblera à celui qu’il a déjà établi avec les personnes qui lui ont manifesté de l’attention.

    1934  Sterba : « l’ego alliance » relation positive entre le moi raisonnable du client et le moi analysant de l’intervenant. L’auteur met l’accent sur l’importance de la capacité du client de travailler au succès de l’intervention.

    1956 Zetzel :  concept d’alliance thérapeutique : Elle considère que l'alliance thérapeutique comprend la relation positive du client avec l’intervenant et son identification à lui.

    1957 Rogers : la relation offerte par l’intervenant est une condition nécessaire et suffisante pour aider le client à résoudre ses problèmes

    1962 Barrett-lennard : l’empathie, la congruence et l’acceptation inconditionnelle de l’intervenant est suffisante pour que le client s’améliore.

    1965 Greenson : l’alliance est une relation positive entre le client et l’intervenant, il s’agit de la capacité du client dans le succès de l’intervention

    Qu’est-ce que l’alliance de travail

    C’est la construction d’une interaction

    L’alliance de travail est, en elle-même, un processus traversé de part en part et à tout instant par les notions de mutualité, coopération, collaboration, réciprocité, partage, accord, tolérance, respect… et de régulation intersubjective permanente (Lecomte et al., 2004),

    3 dimensions de l’alliance de travail

    1.       Un accord sur l’objectif (à partir de l’idée de l’objectif qu’ont en commun les 2 parties)

    2.       Un accord sur les tâches (quelles sont les activités dans lesquelles les 2 parties s’engagent)

    3.       Qualité du lien, de la relation entre l’intervenant et son client (confiance, sollicitude, engagement) L’établissement d’un lien résidant dans la qualité affective et émotionnelle de la relation entre client et intervenant

    Les effets de l’alliance de travail

    Les études évaluatives sur la qualité de l’alliance de travail ont montré que :

    ›  La qualité de l’alliance de travail donne des résultats positifs

    ›  Les 3 dimensions sont interdépendantes :

    Plus il y a accord sur l’objectif, plus la qualité du lien se renforce et vice-versa

    Les 2 facteurs essentiels de l’installation de l’alliance de travail

    1.    Le facteur affectif (lien relationnel) : la personne vit le conseiller comme apportant aide et soutien 

    2.   Le facteur cognitif et de motivation (accord sur les objectifs et les activités) : sentiment de coopération, travail commun, collaboration des participants 

    Causes de rupture de l’alliance

    ›  Incompréhensions

    ›  Erreurs de programmation

    ›  Ignorance ou non prise en compte (par l’intervenant) de faits que le client voudrait que l’intervenant sache

    ›  Désaccord sur les objectifs de l’intervention

    Indices de bris d’alliance de travail

    ·         L’expression directe, par le client, de sentiments négatifs l’égard de l’intervenant

    ·         L’expression indirecte, par le client, de sentiments négatifs l’égard de l’intervenant

    ·         Le désaccord avec les objectifs ou les tâches de l’intervention

    ·        La complaisance : le client qui a peur de dire non à une tâche de crainte de se brouiller avec l’intervenant ou de susciter un rejet exprime un accord avec une tâche à laquelle il ne donne pas suite.

    ·         Les manœuvres d’évitement : non réponse, ignore les remarques de l’intervenant, le client peut aussi arriver en retard, annuler un rdv ou ne pas se présenter.

    ·         Les comportements qui rehaussent l’estime de soi : pour regagner une estime de soi perdue. Les clients peuvent protéger leur estime d’eux-mêmes en attaquant l’intervenant par des remarques directes ou en le dévaluant subtilement par des sarcasmes.

    ·         La non réponse à une intervention

    Effets du bris de l’alliance

    ›  Fin prématurée de l’intervention (la personne ne vient plus aux RV, par ex.)

    ›  Si restauration de l’alliance, les résultats sont-ils plus importants ?

    Comment restaurer l’alliance

    ·         Porter attention aux ruptures de l’alliance : les identifier

    ·         Etre conscient de ses propres sentiments, de ce que ça nous fait (à nous intervenant)

    ·         Accepter ses responsabilités : lorsqu’il y a une rupture de l’alliance de travail, le client et l’intervenant deviennent prisonniers de leurs positions. Ils essaient tous les deux de les justifier. Si l’intervenant s’inclut dans la description de l’interaction et reconnaît ses responsabilités, le client peut plus facilement concevoir le processus d’exploration comme une activité de collaboration.

    ·         Manifester de l’empathie pour l’expérience de la personnne

    ·         Maintenir la condition d’observateur participant (Safran, 1990)

    Comment évaluer la qualité de l’alliance de travail

     Outils : questionnaires d’évaluation de la relation


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  • La cellule de reclassement les missions

    Les missions de base*

           Assurer un suivi individualisé des salariés

           Déterminer un parcours de reclassement adapté à chaque salarié et l’accompagner

           Mener une prospection des offres d’emploi et présenter aux bénéficiaires de la cellule les offres adaptées à leur projet professionnel

           Proposer des solutions de reclassement aux salariés (reprise activité, CDI, CDD, formation qualifiante, intérim…)

           Prescrire si nécessaire des actions de formation

           Organiser des ateliers de technique de recherche d’emploi et de préparation aux entretiens d’embauche

    Les missions additionnelles

           Accompagner la transition (ne coïncide plus avec la performance : psychologie) 

           Répondre aux questions juridiques (des salariés et aussi des employeurs !)

           Bâtir des solutions relevant de l’ « ingénierie »

           Pallier, le cas échéant, à la méconnaissance des dispositifs 

    les profils accompagnés

    Un constat : hétérogénéité des situations (entreprises et individus) qui  nécessite une expertise des consultants 

    • Catégorie 1 : les « plus exposés » : les seniors, ceux qui sont très enracinés dans leur territoire, ceux sans qualifications, ceux dont les compétences sont « captives »,
    • Catégorie 2 : qui ont les mêmes profils de compétences que la Catégorie 1, mais qui ont exercé dans des entreprises ou groupes dotés de méthodes et d’outils reconnus,
    • Catégorie 3 : personnels de petites entreprises avec qualifications repérables sur le marché => bonne accessibilité au marché du travail,
    • Catégorie 4 : les « moins défavorisés » : personnel hautement qualifié de grands groupes => facilité de mobilité + accompagnement de projets.

    le fonctionnement

    Durée accompagnement négociée     4 à 12 mois

    INFORMATION COLLECTIVE et INDIVIDUELLE                               BILAN PERSONNEL ET PROFESSIONNEL

    Recherche de poste similaire                                                              Reconversion professionnelle

    Démarche active de recherche d’emploi                                        Projet  de formation qualifiante VAE

                                                                                                                             Création entreprise

    les étapes

    Mois 1 et 2

    Phase 1 : bilan professionnel et personnel

    entretiens individuels et ateliers méthodologiques

    Analyse de trajectoire personnelle et professionnelle (courbe de vie) => freins, contraintes, motivations, aspirations.

    • Valorisation du capital de compétences : technique du passeport de compétences, analyse des compétences transférables

    • Accompagnement individuel : aide au deuil, et si possible par l’engagement dans l’action.

    Mois 3  à  9/12

    Phase 2 : techniques de recherche d’emploi

    Ateliers méthodologiques

    Boîte à outils de la recherche d’emploi : Rédaction du CV – Techniques d’entretien (simulation) – Lettres de candidature – Identification des sources.

    • Étude du marché de l’emploi :  Identification et activation des réseaux – Marché caché – Sourcing des offres

    Phase 3 : collecte de postes    et/ou finalisation du projet de reconversion

    entretiens individuels et ateliers méthodologiques

    Accompagner les projets de formation (financement, organismes, calendrier…

    • Mise en adéquation profil/poste
    • Ciblage du réseau d’entreprises et réseau institutionnel
    • Présentation du candidat à l’entreprise et appui à la candidature (le cas échéant)

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  • CEP

    LE CONSEIL EN EVOLUTION PROFESSIONNELLE

    LOI n° 2014-288 du 5 mars 2014 relative à la formation professionnelle, à l'emploi et à la démocratie sociale

    Toute personne (« actif ») souhaitant faire le point sur sa situation professionnelle peut accéder à un dispositif d'accompagnement gratuit et personnalisé, le Conseil en Evolution Professionnelle.

    Celui-ci est défini par un cahier des charges.

    Processus en 3 niveaux

    - entretien individuel pour analyser sa situation professionnelle

    - conseil visant à définir son projet professionnel

    - accompagnement dans la mise en œuvre de ce projet

    5 opérateurs (APEC, CAP EMPLOI, MISSIONS LOCALES, POLE EMPLOI et OPACIF)

    Développer chez la personne la « compétence à s'orienter »

    Les 8 compétences en orientation :

    1.   Confronter ses caractéristiques personnelles à celles du métier
    2.  Chercher de l’information sur le marché du travail et de la formation
    3. Expliciter son expérience, ses choix et son projet professionnel
    4.  Mettre en œuvre et adapter son plan d’action
    5.  Identifier dans son environnement les soutiens à son projet
    6.  Activer et élargir son réseau
    7.  Trouver des pistes de métier diversifiées
    8.  Prioriser des pistes de métier

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